Entrepreneurens værktøjskasse

Innovationsmodeller har været populære i en årrække, specielt siden 1980’erne, og kan - hvis man er hård og brutal - koges ned til tre grundmodeller;

Lineære
Faser (StageGate) og
Cyclus

Modellerne forsøger alle at beskrive innovation med vægt på eksekveringsprocessen - desværre med ‘forretningsmodellen’ som et overordnet styrende element, og uden nærmere redegørelser af kriterierne for det forudgående, men absolut nødvendige grundlag, nemlig idéudviklingen (IDEATION = Market Scanning, Problem definition, Idea Generation and Capture, Idea Assessment and Filtering).
Det er dog en fastslået kendsgerning at “innovation forudsætter idéer, som igen forudsætter kreativitet.”

Kvantitet eller kvalitet
At flere idéer giver bedre, flere brugbare idéer, er en hårdnakket myte, som lever i bedste velgående. Opstået i slutningen af 1940’erne med reklamemanden Alex F. Osborn’s metode til idégenerering, er ‘Brainstorming’ baseret på maximet ”kvantitet føder kvalitet”. Senere forskning skyder imidlertid kategorisk og meget konsekvent Osborn’s maxime til jorden ved at konstatere, at idéer ikke bliver bedre - og heller ikke chancen for bedre idéer - blot fordi der kommer flere af dem.
Den logiske brist kan nemt forstås ved en analogi: Kaster du en enkelt fiskesnøre ud i søen, kan du fange en enkelt fisk. Kast flere snører ud og du kan fange flere fisk. Kast et net og du får nok at gøre med at sortere. Problemet er: Du ved bare ikke hvilke fisk der bider på krogen. Det afgørende er maddingen.
Idéer kræver input, noget hjernen kan arbejde med. Den eneste der kan skabe noget ud af ingenting, er det guddommelige.

Som Mihaly Csikszentmihalyi skriver i sin bog ‘Creativity’: “Normale mennesker er sjældent originale, men de er sommetider bizarre. Kreative mennesker, tyder det på, er originale uden at være bizarre. Det usædvanlige, det nyskabende de ser, er rodfæstet i virkeligheden.” og han anfører at “- det er 'kompleksitet' der adskiller den virkelig kreative personlighed fra andre.”

Dét, som det i virkeligheden drejer sig om, er at anvende et specielt (kreativt) mindset, der involverer en speciel adfærd og attitude. Et sådant mindset kan ikke bare læres (eller vækkes, om man så må sige) på en eftermiddags session i kantinen eller henover et weekend-seminar. Vores mindset, den måde vi tænker på, er bygget op af mange års erfaring og oplevelser...det er ikke sådan lige at ændre gamle indgroede vaner.

Netop disse to aspekter, kompleksitet og mindset, stiller ‘Idea Assessment’ og ‘Filtering’ overfor en særlig stor udfordring: Kvalifikationer.

Det er også vigtigt at forstå, at det er med kreativitet som med fodbold: Nogle har boldøje og andre er fumlere. For slet ikke at tale om “erfaring gør mester”. Hvad mange imidlertid glemmer er, at kreativitet er en aktivitet der gør kraftig brug af analyse og strukturering, samt - ikke mindst - indgående viden(indsamling) / kendskab om både specifikke og tværgående systemer, deres kompleksitet og relationer.
Som i mange andre situationer gælder det altså også for innovation, om at sammensætte det rigtige team.

I eksekveringsprocessen ligger der desuden en udfordring i selve måden man definerer og formulerer problemet, målet og løsningen.

Vanskelighederne har sit udspring i en temmelig misforstået sandhed: “Fokusér på svaret, ikke problemet.”, der stiller aktøreren i et dilemma overfor Einstein’s berømte (og ligeså sande) ord, “If I had an hour to solve a problem I'd spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.”. Med misforstået mener jeg, at det første citat peger på de intra-psykologiske mekanismer og ikke de materielle: Hvis man hele tiden fokuserer på hvilke problemer man har og hvad disse problemer afstedkommer, ender man med at søge bekræftelse på, at man har et problem, der kun bliver større og større. Dermed risikerer man at lukke opmærsomheden af for de - måske ganske svage, kortvarige og ubetydelige - signaler, der kunne indikere at potentielle muligheder er tilstede eller kan skabes. Dette er ikke det samme som at negligere eller tilsidesætte en ordentlig problemformulering, der til gengæld beskriver den interaktive kompleksitet’s faktorer, forudsætninger og præmisser. Som den amerikanske forfatter og grundlægger af Objectivism (der har rødder tilbage til, og er i overensstemmelse med Aristoteles, 385 f.Kr., som iøvrigt var elev hos Platon), Ayn Rand formulerer det: “Contradictions do not exist. Whenever you think that you are facing a contradiction, check your premises. You will find that one of them is wrong.”

At Aristoteles’s væsentligste bidrag om deduktions-teori (syllogismer såsom den Holdbergske: ”Ergo, Mor Karen er en sten”) var en innovation i sig selv, der lagde grunden til Boole’s Algebra og senere computer programmering, er en helt anden snak som jeg vil bevæge mig ind på i afsnittet om Kreativitet.

Den deduktive (og induktive) logik har imidlertid modelleret den måde vi tænker intentionel udvikling og innovation på, hvilket i meget høj grad har været medvirkende til at vores evne til at tænke i ‘hvad nu hvis..’ scenarier (abduktion) ikke bliver trænet og i bedste fald negligeres som ‘utopiske fantasi forestillinger’.
Det er en foruroligende og farlig udvikling, dels fordi innovation i alle sine former forsøger at finde sit udtryk i en ukendt og kompleks fremtidig kontekst, og dels fordi man derved overser de stærke dynamiske kræfter, der skaber (og ændrer) fundamentet for denne nye fremtid.
Det er nemt at påstå, at teknologien skaber en ny fremtid. Det gør den imidlertid ikke; teknologien er kun et værktøj blandt mange, der ikke i sig selv skaber noget som helst. Det er altid ‘hånden, der fører penslen’ som skaber.

Personligt er jeg aldrig gået så meget op i om dét jeg beskæftiger mig med, er innovation eller ej. Jeg gør bare, hvad der falder mig naturligt. Fra at lappe plastic-fodbolde med tændstikker og et søm, overføre en elektrisk motor fra en racerbil til en model-flyvemaskine, ....og mange andre eksempler.

Et praktisk eksempel er telefonsvareren, der gennem tiderne har formået at ændre og omformulere præmisserne for sin eksistensberettigelse, i synergi med samfundsudviklingen og markedspotentialet: Fra at være en manuel ‘båndoptager og -afspiller’ med magnetbånd tilsluttet en analog telefon med drejeskive, har digitaliseringen givet anledning til helt nye anvendelsområder, først og fremmest ved at definere selve telefonen som en computer man kunne interagere med via trykknapperne, der således kunne defineres som et tastatur og ikke en digital 'drejeskive'. Dernæst ved at integrere skærme i telefonene. Og endelig ved at muliggøre yderligere netværksformer og dataprotokoller.

På trods af at man allerede i begyndelsen af 1980’erne kunne introducere de første digitale fastnet-telefoner med indbygget skærm, var det ikke en innovation der tog verden med storm. Adskillige infrastrukturer skulle være på plads før potentialet kunne realiseres som værdi, mange af dem krævede kæmpe investeringer og materiel tilstedeværelse; Nye telefonkabler skulle lægges i jorden, fordelingscentraler og datacentre skulle udvikles og produceres, satellitter det samme (inklusive raketter og affyringsramper), den politiske agenda (love og regler) m.v.

Midt i det hele, i starten af 1990’erne, dukker internettet op og mobiltelefoner stikker for alvor hovedet frem på det kommercielle marked (2G digital cellular technology, 1991), og forstyrrer hele den gode planlægning, hvorfor hele infrastrukturen må tilpasses, eskaleres og ekspandere ‘i flugten’.

Da vi runder Millenium har vi stadig et tungt hængeparti omkring båndbredde og et snævert operationelt mobiltelefon netværk. I slutningen af 00’erne er den digitale infrastruktur dog stort set på plads. Den digitale handelsplads er nu en fast (og naturlig?) del af vores hverdag og det er på tide at høste frugterne.

Og det er nu vi ser, at den digitale handelsplads er bygget på præmisser, der åbner mulighed for at revolutionere, transformere og disrupte traditionelle virksomheder og hele brancher, men som samtidigt er i stand til at udvikle helt nye brancher, markeder og forretningsområder.